Gli 11 elementi di I.N.V.E.S.T.I.G.A.T.E : The Training Needs Analysis.
Che il sogno di ogni imprenditore e’ quello di incrementare il profitto e’ ben chiaro a tutti.
Ed e’ anche abbastanza evidente che questo risultato si raggiunge quando ogni obiettivo viene raggiunto ed in modo efficiente.
Cio’ che spesso invece risulta meno scontato e’ che l’efficacia e l’efficenza dipendono in maniera concreta dalla Formazione continua del personale insieme alle varie strategie che ogni azienda decide di applicare.
La formazione del personale deve essere un processo in continua evoluzione quindi senza una fine ben precisa, poiche’ i tempi odierni comandano un continuo aggiornamento e non solo delle competenze specifiche del proprio lavoro ma anche e soprattutto nell’ambito delle Soft Skills (vedi articolo precedente).
Il riaggiornamento delle competenze “soft”,intangibili, e’ fondamentale per rendere l’ambiente lavorativo sempre attivo e serve per contrastare l’effetto della Comfort Zone.
La zona di conforto debilita anche le aziende che in genere vantano risultati efficaci (ma non sempre efficienti). Quindi, sappiamo che formare il personale sulle soft skills e’ un vantaggio ed il training e’ una forma di stimolo/motivazione per fare sempre meglio ed in modo piu’ sereno possibile.
Il training inteso anche come contrasto alla Comfort Zone caratterizza i processi formativi come “attivita che permettono una continua evoluzione aziendale”.
Naturalmente ogni singolo processo formativo si conclude con l’ Assessment (Valutazione) e Follow Up per verificarne gli effetti sull’attivita’ lavorativa ed il ROI per l’azienda che vi ha investito (Return On Investment).
In questo articolo si identificano le 11 fasi per ottenere risultati efficaci ma anche efficienti a partire dal colloquio tra il consulente che in genere e’ un esperto Formatore/Coach ed il committente rappresentativo dell’azienda.
Questo ci permette di identificare quali possono essere le nuove conoscenze, competenze e gli atteggiamenti/comportamenti richiesti, necessari per soddisfare le esigenze di sviluppo e miglioramento dell’azienda.
Le figure-chiave dell’analisi possono essere semplicemente i titolari qualora si tratti di aziende piccole; in contesti piu’ grandi troviamo il Senior Manager; i Line Managers; Training Manager e i lavoratori, front line dei vari settori dell’azienda.
Ognuno contribuisce a dare preziosissime informazioni a partire dall’ Obiettivo Finale che vuole raggiungere un’azienda (Senior Manager);
Il Line Management ci aiuta a “tradurre” l’obiettivo finale in requisiti necessari che servono per raggiungere l’obiettivo in “learning objects” che sono proprio gli obiettivi di apprendimento; inoltre ci aiuta ad identificare i gaps che vi sono all’interno di un team di lavoro e la performance individuale.
Non sempre abbiamo a che fare con il Responsabile del Training interno all’azienda poiche’ non e’ una figura professionale che si trova in tutte le realta’ aziendali :si occupa della progettazione dei corsi, dello sviluppo delle procedure da seguire, della logistica; da questa figura professionale dipende la trasformazione dei learning objects in opportunita’ di apprendimento.
I lavoratori di ogni specifico settore contribuiscono ad identificare i gaps che vi sono nel proprio rendimento lavorativo e come colmarli.
L’acronimo I.N.V.E.S.T.I.G.A.T.E. chiarifica come procedere con un’accurata progettazione del training investigando tutti i dettagli.
1-Identificare le priorita’-chiave;
2-N=(New)trovare i Nuovi obiettivi;
3-serve Visualizzare (anticipare) cosa sara’ necessario fare e cosa invece crea delle barriere al training;
4-Eliminare gli ostacoli;
5-Scoprire soluzioni alternative al training;
6-Vagliare le soluzioni di Training;
7-Valutare gli Indicatori di Successo;
8- Identificare i Gaps nelle competenze dei lavoratori;
9-Assicurarsi che i contenuti del training siano validi;
10-Trasferire gli apprendimenti utilizzando strumenti e techiche efficaci;
11-E= Evaluate, Valutare e seguire dei follow up finali.
Come in una vera e propria Indagine Investigativa lo strumento principale e’ costituito dalle Domande cosidette “powerful o challenging”, precise e chiare, che mirano al nocciolo della questione e la prima persona con cui bisogna entrare necessariamente in contatto per fare una corretta analisi dei fabbisogni formativi e’ colui il quale ha potere decisionale (CEO, Senior Manager).
Senza questo step non e’ possibile stabilire il punto di partenza: non vi e’ progettazione di percorsi formativi migliore di quella basata sul “che cosa l’azienda mira a raggiungere”-qual’e’ l’obiettivo dell’organizzazione.
Metaforicamente equivale al ritrovarsi come una nave in mare e senza la bussola.
Si tratta di una vera e propria analisi della domanda, dove va rintracciata la domanda manifesta e la domanda latente.
Dunque sottolineo ancora una volta l’oggetto principale dell’intervista/colloquio:
1)Qual’e’ il reale obiettivo che vuole raggiungere l’organizzazione.
Dopo aver ascoltato quindi la persona chiave si passa ad identificare CHI deve fare COSA per raggiungere gli obiettivi strategici .
2)Identificare quindi i nuovi Tasks e quali sono le competenze che servono per fare le cose per bene.
A questo punto si elaborano le priorita’ dell’organizzazione trasformandole in competenze misurabili.
E’ utile tenere in considerazione che nonostante i processi formativi generano entusiasmo vi sono pero’ degli ostacoli: imparare a fare delle cose nuove, apprendere delle nuove competenze significa attuare Cambiamento e questo non avviene in automatico. Una forza invisibile data dalla Comfort Zone agisce indisturbata ed ostacola i processi di cambiamento.
Corsi come il Change Mangement o La Motivazione in Azienda potrebbero servire per far fronte a questo primo ostacolo.
Se la forza-lavoro ha fatto le cose sempre in un certo modo, sara’ difficile scardinare certi meccanismi.
In questi casi bisogna coinvolgere la forza-lavoro, attraverso brainstorming, ancora prima di iniziare le attivita’ di training, ponendo loro stessi davanti al nuovo obiettivo e
3) Visualizzare- Chiedendo loro cosa potrebbe facilitare il raggiungimento del nuovo obiettivo e cosa invece lo ostacolerebbe. Questo procedimento facilita il cambiamento in quanto coinvolge e responsabilizza tutta l’organizzazione a partire direttamente dal front line.
4–Eliminare gli ostacoli Dopo il brainstorming, avere una lista di elementi che ostacolano il raggiungimento dell’obiettivo principale, concretizza un altro importante step: individuare quali sono le ovvie soluzioni.
Spesso gli ostacoli che vengono fuori da questa lista risultano indipendenti dalla reale volonta’ dei lavoratori.
Un esempio: se l’obiettivo e’ Incrementare la Vendita e tra le risposte al brainstorming relativamente agli impedimenti vi e’ -“vi sono troppi aspetti burocratici che rallentano le vendite”; oppure “mancanza di conoscenza prodotti e poco tempo per studiarli” un training sulle competenze di vendita non sara’ utile. …
Mi e’ capitato per sempio di entrare in un bar per acquistare un solo pasticcino e prima di concretamente pagare ed andare via ho dovuto affrontare vari steps: scegliere il dolce, fare la fila per farlo pesare (anche se e’ un solo dolcetto!) attendere la procedura pesare poi stampare lo scontrino che indica il peso e quindi il costo; rifare la fila per pagare alla cassa con lo scontrino; tornare al banco-dolci con lo scontrino per dimostrare di aver pagato e finalmente ritirare il tanto desiderato dolce. Se questo e’ uno di quei processi che rallenta la vendita, che corso si puo’ proporre al lavoratore addetto al banco?
5-Scoprire, ricercare soluzioni alternative al training se l’obiettivo e’ incrementare la vendita, in qualche caso sara’ utile semplificare la prassi burocratica, risultato come elemento ostacolante (vedi esempio sopra) ;
Altre soluzioni possono essere: garantire dei bonus incentivanti ai lavoratori; oppure dare del tempo per studiare i prodotti nuovi.
Laddove quindi si rilevano le problamatiche inerenti alla performance si propongono
6–le Soluzioni di Training per incrementare la conoscenza, aggiungere competenze, modificare attegiamenti/comportamenti.
Si entra nel vivo del lavoro di trainer poiche’ si individuano precisamente le aree del training e i learning objects che dovranno avere le caratteristiche di Measurement.
7-Indicatori di successo e i Learning Objects.
Su che cosa formeremo i lavoratori? Cosa impareranno a fare diversamente rispetto a prima, che conoscenze in piu’ dovranno avere e come si valutano.
Una domanda alla quale bisogna saper rispondere e’: Cosa specificatamente queste persone saranno in grado di fare diversamente rispetto a prima, quando finiremo il training?
E, ancora, cosa noteranno i clienti di nuovo, relativamente alle nueve competenze acquisite dai lavoratori?
Ed infine,
Quali saranno le prove evidenti che dimostrano che il training e’ stato efficace?
8-Individuare i Gaps delle competenze attraverso una revisione delle competenze (valutare chi ha bisogno di migliorare come svolgere un determinato compito) , valutare la versatilita’ del lavoratori utilizzando strumenti come: colloqui, osservazioni, questionari, valutazione delle prestazioni, sondaggi.
9-Assicurarsi che i contenuti siano rilevanti: confrontarsi con i managers, dicutere con loro i topics, il programma, i moduli.
Penultimo step: che non e’ il penultimo in ordine temporale, riguarda l’importante
10-passaggio di cio’ che si e’ appreso in aula al lavoro. Assicurarsi che cio’ che si e’ appreso in aula venga poi messo realmente in pratica e che non vi si infrappongano gli ostacoli di cui si e’ parlato in precedenza.
Si tratta di un attenzione necessaria durante tutto il processo dell’analisi del fabbisogni formativi, fin dal primo colloquio con il CEO. Ma e’ dal Line Management che si attingono le informazioni piu’ importanti su chi fara’ il training e cosa dovra’ apprendere, migliorare, potenziare per lo svolgimento delle mansioni, la performance lavorativa in linea col l’obiettivo dell’azienda.
Sono loro che gestiscono direttamente il front line e quindi spesso, risulta vitale sviluppare delle sessioni di training dirette a loro prima ancora che ai lavoratori;
In qualche occasione alcuni titolari hanno espresso il timore che il training ostacolasse il rendimento lavorativo; il training non viene considerato come momento lavorativo sebbene va ricordato che oltre alle ore d’aula, in cui i dipendenti sono impegnati per alcune mezze giornate, il training viene erogato sotto forma di Training On The Job, quindi proprio nello specifico ambito lavorativo, affiancati da un coach proprio per migliorare la performance per svolgere al meglio i tasks.
Non di rado ho sentito pronunciare frasi del tipo “vi siete divertiti, ora tornate al lavoro!” ; oppure “ben venuto nel mondo reale”.
Se la cultura aziendale non e’ preparata alla formazione o non la ritiene efficace nel raggiungimento degli obiettivi dell’azienda allora il primo passo e’ quello proporre il coaching ai managers su come creare un ambiente favorevole all’apprendimento, un ambiente dove le persone sono felici di apprendere.
Per favorire il passaggio dalla teoria alla pratica inoltre, bisogna fare i conti con l’aspetto della gestione del tempo.
Laddove e’ possibile, il trainer/coach chiede al trainee di indicare un tempo massimo di risultato.
Es. Di Domanda: Se puoi fare una valutazione, quanto tempo serve per apprendere questo nuovo task ? cercare di far fissare dei tempi.
L’aspetto temporale e’ legato anche alla flessibilita’ dei managers nel dare spazio allo studio delle nuove competenze apprese: organizzando meglio la mole di lavoro; dando la possibilita’ di condividere dei momenti con i colleghi che hanno svolto il corso insieme.
11- E= Evaluation L’ultimo step e’ dato dalla fase di valutazione finale del training.
Si sviluppa in 4 livelli e si testano rispettivamente:
a)La reazione dei partecipanti alla formazione: Valutare il gradimento del corso; la chiarezza espositiva del formatore; i topics;l’organizzazione del corso; luogo di svolgimento; materiali forniti e strumenti utilizzati.
- b) L’apprendimento vero e proprio: i topics vanno valutati prima di iniziare la formazione con questionario simile a quello finale; I questionari possono essere a risposta multipla o aperta o blended questionaries
c)Il cambiamento negli atteggiamenti in un periodo successivo che va dai 3 ai 6 mesi attraverso osservazione e colloquio con Line managers. Test strutturati per ottenere dei feedback dagli stessi lavoratori.
- d) Risultati: valutare dove vi e’ stato impatto positivo dato dal training secondo le aspettative del CEO: colloquio con il titolare dell’azienda
La progettazione di un percorso formativo richiede molta cura ed attenzione e sara’ compito degli esperti come Performance Coaches, Trainers, Consulenti della Formazione e Psicologi dell’Organizzazione prendersi carico di ogni esigenza dell’azienda
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